'Momentum om ziekenhuiscultuur structureel te veranderen'

De covidperiode had een enorme impact op de zorg. Het wordt soms beschreven als een stresssituatie die jaren heeft aangehouden.De coronacrisis heeft ertoe geleid dat de arbeidsmarkt heel sterk veranderde in de zorgsector. Zeker tijdens de eerste coronagolf bleek adrenaline een krachtige drijfveer: veel druk, aanpassingen en reorganisaties. Stress kan een boost geven aan de motivatie om tijdelijk wat extra werk te verzetten. In dit geval bleef de stresssituatie maar aanslepen, en na een tijd ontbrak elk duidelijk perspectief over het mogelijke einde of een aankomend rustmoment. Dat heeft een zeer nefaste impact gehad en geleid tot meer mentale problemen en meer burn-outs. De meeste studies wijzen daarnaast uit dat tijdens de coronacrisis angsten toenamen bij de zorgverleners, zowel angsten door de gestegen werkdruk als angsten om zelf infecties op te lopen en kwetsbare personen in de nabije omgeving te besmetten. Bestaan er cijfers die de uitval in de zorg kunnen staven, tijdens de covidcrisis en erna? Vanuit mijn onderzoek ben ik betrokken bij twee projecten, METEOR en WEMEDS. Het METEOR-project is een Europees project waarin eenmalig bij artsen en verpleegkundigen tegen het einde van de coronaperiode gepeild werd naar jobtevredenheid, uitputting, burn-out, en naar de intentie om de zorg te verlaten. België coördineerde en de andere deelnemende landen waren Italië, Nederland en Polen. Uit METEOR bleek dat 15% van de verpleegkundigen en 10% van de artsen de zorg wilde verlaten. Een op de tien dacht erover na om uit de zorg te stappen. Hoge cijfers, zeker voor een arbeidsgroep die al onder druk staat en waar al een tekort is. Studies wijzen uit dat dit cijfer zich na een tijd wat herstelde, maar bepaalde kwetsbare groepen, zoals minderheden of vrouwen met kinderen, lijken te blijven hangen bij die hoge cijfers. In de WEMEDS-studie volgen we het mentale welzijn en burn-outrisico van geneeskundestudenten longitudinaal op vanaf de eerste bachelor tot het afstuderen. Momenteel staat de vragenlijst opnieuw open voor de derdejaars bachelorstudenten, derdejaars masters, derde fase haio's en de aso's van de vijf Vlaamse universiteiten (KU Leuven, Universiteit Antwerpen, VUB, Universiteit Gent en Universiteit Hasselt). De voorbije jaren analyseerden we al twee eerder afgenomen enquêtes. Uit de eerste tussentijdse resultaten blijkt een toename van het burn-outrisico doorheen de opleiding geneeskunde: de tweedejaars aso's scoren het hoogst en de bachelors het laagst. Heel jammer, deze mensen in opleiding zijn zelfs nog niet gestart aan hun echte carrière en hebben de limieten van wat gezond is al overschreden. Wat zijn de langetermijngevolgen van de covidperiode op het mentaal welzijn van zorgverleners? Wat is de balans eind 2023? Het is nog wat afwachten om de langetermijnimpact van de covidcrisis te kennen. De zorgberoepen bevonden zich voorafgaand aan die crisis ook al in een moeilijk parket. De problemen met mentaal welzijn, uitval, burn-out zijn er zeker niet door verminderd. Vandaag beschikken de zorgmedewerkers gelukkig terug over iets meer ademruimte. Ik ben positief en hoop dat deze periode dan ook als een momentum kan worden aangegrepen om zaken blijvend structureel te veranderen. Als mensen de zorg verlaten, creëer je een onmiddellijke negatieve impact want de druk op de directe collega's en het team verhoogt. Maar structurele aanpassingen nemen tijd, veronderstellen overleg tussen verschillende actoren en actie op diverse niveaus, van individueel tot nationaal. Welke structurele aanpassingen kunnen de gezondheidszorg en zorginstellingen doen om de situatie te verbeteren? Zowel in WEMEDS als in METEOR bekijken we samen met studenten geneeskunde, artsen in opleiding, zorgverleners, ziekenhuismanagement en beleidsmakers de oplossingen en interventies die op verschillende niveaus doorgevoerd kunnen worden om aan die problematiek een antwoord te bieden. Daarbij zijn structurele oplossingen belangrijk die bijvoorbeeld iets doen aan de ziekenhuiscultuur, de work-lifebalans, het gevoel van autonomie, en de administratieve belasting. In de literatuur wordt vaak verwezen naar mentorship-programma's die ervoor zorgen dat je iemand hebt waar je bij terecht kunt - een concreet voorbeeld van hoe je kunt werken aan een vertrouwenscultuur. Zeker voor jonge artsen, die nog maar net aan de job beginnen en in een zeer chaotische context terechtkomen, kan dit nut hebben. Het is noodzakelijk dat jonge artsen mee opgenomen worden in het systeem, zich gehoord voelen, de druk niet in zichzelf opkroppen, want nadien zal de zorgsector, en bij uitbreiding dus iedereen, daar de gevolgen van dragen (stoppen, uitvallen...). Het shiftenwerk, het feit dat zorg geen 9-to-5-job is, creëert een context waarin het moeilijker blijkt om werk en privé van elkaar te scheiden. Dat kan je niet veranderen, maar dat is ook niet de vraag van de zorgsector. Mensen willen hard werken en zich flexibel opstellen. Digitale oplossingen voor team scheduling of self-scheduling kunnen bijvoorbeeld iets meer flexibiliteit geven: zorgverleners kunnen zelf hun gewenste shiften aangeven in een applicatie en het in team bespreken,... Onderzoek toont aan dat hier geen problemen uit voortkomen: mensen zijn flexibel en begrijpen dat er zorgcontinuïteit nodig is. Geef daar wat autonomie in als leidinggevende of ziekenhuismanager, wees daar niet bang voor. Vertrouwen geven aan medewerkers levert alleen maar op. Mensen voelen zich gehoord en gesterkt, meer gemotiveerd en functioneren beter in het team. Allemaal noodzakelijke factoren om zorgverleners in de job te houden en ervoor te zorgen dat ze niet uitvallen door mentale problemen en gedreven blijven. Wat is de rol van de leidinggevende en van opleidings- en carrièremogelijkheden in deze context? Het gevoel autonomie te hebben en steun te krijgen van een empathische leidinggevende waar je bij terecht kunt in geval van problemen of zelfs fouten werkt beschermend tegenover het burn-outrisico, maar eveneens wat betreft jobtevredenheid. Als ziekenhuis of organisatie kan je concreet aan de slag met het organiseren van een feedbackcultuur, een open en transparante bedrijfscultuur waar dit allemaal mogelijk is. Carrières fluctueren veel meer dan vroeger. Mensen veranderen sneller van functie of staan misschien iets vaker stil bij wat ze juist willen doen op arbeidsvlak. De covidcrisis heeft dat ook op scherp gezet. Zorgverleners kunnen niet alleen maar brandjes blijven blussen en moeten dus de kans krijgen om zich te verdiepen of een bepaalde expertise te verwerven die ze missen. Die opleidingsmogelijkheden werden tijdens de covidcrisis even van de kaart geveegd, maar zijn eveneens belangrijk om zorgverleners geëngageerd te houden. Vaak hoor je dat zorginstellingen trainingen organiseren over veerkracht, mindfulness, stress coping, yoga... Wat kan daar de impact van zijn? Deze individuele oplossingen zijn complementair aan de structurele oplossingen waar ik het eerder over had. Ik ben er zeker voorstander van - ook omdat ze het probleem bespreekbaar maken en het taboe doorbreken -, maar ze individualiseren te sterk. Voor een stuk leggen deze initiatieven de verantwoordelijkheid bij het individu dat bijvoorbeeld beter moet leren omgaan met stress. Iemand kan zichzelf uiteraard altijd verbeteren, maar het blijft eveneens noodzakelijk om naar de structuur en het systeem van de zorg te kijken en wat je daar als beleidsmaker/ leidinggevende aan kunt veranderen. Bovendien geeft het zorgmedewerkers vertrouwen als zij zien dat het management ook zelf wil werken aan structurele veranderingen. Ten slotte wil ik nog meegeven dat je heel vaak hoort dat 'als je in de zorg werkt, je toch met shiftwerk en stress om moet kunnen'. Ik ben het daar zeker mee eens, maar ben ervan overtuigd dat zorgverleners hier al erg goed mee kunnen omgaan. Dat neemt niet weg dat ook zij gewoon mensen blijven met hun grenzen en een leven naast de job. Daarnaast merk je ook dat de jongere generaties die work-lifebalans veel actiever bewaker dan voorheen het geval was. Daar heb ik wel een goed gevoel bij. We moeten dit ook in de huidige maatschappelijke context zien, die heel wat veranderingen onderging: het internet, het mailverkeer dat nooit stopt, de continue interconnectiviteit... Als je het als persoon wil volhouden, moet je misschien vandaag je grenzen duidelijker stellen dan een tijd geleden.