"I'm addicted to you. Don't you know that you're toxic?" (Britney Spears, 2003)

Recent kwamen 'burn-out' en de 'managementeigenschappen van de leidinggevende' plopperdeplop weer bovendrijven in de media! Deze keer kwam er toevallig een online-studie van HR-dienstenbedrijf Securex en de KU Leuven (afgenomen in 2021 bij 1.364 werknemers) bovendrijven. Deze beladen begrippen, toxische leidinggevende en burn-out, werden aan elkaar gelinkt. Maar voor beide fenomenen bestaan tal van uiteenlopende definities en concepten, dus is het geen sinecure om een (causaal) verband vast te leggen. Er wordt daarenboven kwistig gegoocheld met allerhande vergelijkingen en percentages. Is de toxische leider echt de "stille doder" van de onderneming?

Ondersteunend leiderschap zou het risico op burn-out sterk verminderen in tegenstelling tot bij de controlerende, 'toxische' leider en de 'ongedefinieerde' leidinggevende

Ondersteunend leiderschap zou het risico op burn-out sterk verminderen (tot maar 1%) in tegenstelling tot bij de controlerende, "toxische" leider (54%) en de "ongedefinieerde" leidinggevende (18%). Hele naslagwerken werden er al volgepend over de verschillende types van leidinggeven, alsook werknemers- of persoonlijkheidstypes. Deze studie omschreef een ondersteunende leidinggevende als "iemand die de drie basisnoden van een medewerker, met name autonomie, betrokkenheid en competentie (ABC), ondersteunt". Voor deze studie werden de leidinggevenden 'slechts' in drie uiteenlopende profielen onderverdeeld, wat tegenwoordig maar zelden wordt toepast. Een heleboel ouderwetse, klassieke en moeilijke woorden passeren de revue bij allerhande indelingen en modellen. De leidinggevende kan autocratisch, democratisch, participatief, coachend, transformationeel, transsectioneel, laissez-faire, activistisch, agile, authentiek, visionair, affiliatief, richtinggevend, Machiavellistisch, narcistisch, charismatisch, commanderend,... zijn. The "dark side of leadership" wordt dan weer omschreven als: destructief, slecht, duivels, charismatisch, narcistisch, aversief, pestend, abusief én toxisch. "Toxisch" wordt vaak als een paraplubegrip gebruikt voor al deze kenmerken, een pars pro toto; voorheen had het woord "destructief" de overhand. De toxische leider is niet alleen giftig, maar blijkt ook nog eens besmettelijk! Het chemische en biologisch gevaar van de "Koude Oorlog op de werkvloer" veroorzaakt door de leider loert achter elke hoekje op het werk.

Om nog niet te spreken over de boekwerken over burn-out. De burn-out werd gemeten met de BAT, de "Burn-out Assessment Tool", een instrument ontwikkeld door de KU Leuven. Deze tool hanteert echter een eigen (licht afwijkende) definitie van burn-out.

Mijns inziens was een vergelijking met buitenlandse (literatuur)studies hier zeker op zijn plaats geweest (o.a. Zopiatis & Constanti, 2010; Arnold et al., 2015; Kelly & Hearld, 2020). Het probleem was allicht dat studies met de BAT (20-tal publicaties tot op heden) en/of de indeling in drie managementstijlen ontbreken. De verschillende dimensies van burn-out dienen ook apart bestudeerd te worden. De generalisatie van de 3 types van leidinggeven dient nauwgezet bekeken te worden. Een gradatie in de toxiciteit (bijvoorbeeld mild tot hoog) zou op zijn plaats (kunnen) zijn. Want:

"Zou een heel klein beetje oorlog soms niet beter kunnen zijn?" (Noordkaap, 1993)

"I'm addicted to you. Don't you know that you're toxic?" (Britney Spears, 2003)Recent kwamen 'burn-out' en de 'managementeigenschappen van de leidinggevende' plopperdeplop weer bovendrijven in de media! Deze keer kwam er toevallig een online-studie van HR-dienstenbedrijf Securex en de KU Leuven (afgenomen in 2021 bij 1.364 werknemers) bovendrijven. Deze beladen begrippen, toxische leidinggevende en burn-out, werden aan elkaar gelinkt. Maar voor beide fenomenen bestaan tal van uiteenlopende definities en concepten, dus is het geen sinecure om een (causaal) verband vast te leggen. Er wordt daarenboven kwistig gegoocheld met allerhande vergelijkingen en percentages. Is de toxische leider echt de "stille doder" van de onderneming?Ondersteunend leiderschap zou het risico op burn-out sterk verminderen (tot maar 1%) in tegenstelling tot bij de controlerende, "toxische" leider (54%) en de "ongedefinieerde" leidinggevende (18%). Hele naslagwerken werden er al volgepend over de verschillende types van leidinggeven, alsook werknemers- of persoonlijkheidstypes. Deze studie omschreef een ondersteunende leidinggevende als "iemand die de drie basisnoden van een medewerker, met name autonomie, betrokkenheid en competentie (ABC), ondersteunt". Voor deze studie werden de leidinggevenden 'slechts' in drie uiteenlopende profielen onderverdeeld, wat tegenwoordig maar zelden wordt toepast. Een heleboel ouderwetse, klassieke en moeilijke woorden passeren de revue bij allerhande indelingen en modellen. De leidinggevende kan autocratisch, democratisch, participatief, coachend, transformationeel, transsectioneel, laissez-faire, activistisch, agile, authentiek, visionair, affiliatief, richtinggevend, Machiavellistisch, narcistisch, charismatisch, commanderend,... zijn. The "dark side of leadership" wordt dan weer omschreven als: destructief, slecht, duivels, charismatisch, narcistisch, aversief, pestend, abusief én toxisch. "Toxisch" wordt vaak als een paraplubegrip gebruikt voor al deze kenmerken, een pars pro toto; voorheen had het woord "destructief" de overhand. De toxische leider is niet alleen giftig, maar blijkt ook nog eens besmettelijk! Het chemische en biologisch gevaar van de "Koude Oorlog op de werkvloer" veroorzaakt door de leider loert achter elke hoekje op het werk. Om nog niet te spreken over de boekwerken over burn-out. De burn-out werd gemeten met de BAT, de "Burn-out Assessment Tool", een instrument ontwikkeld door de KU Leuven. Deze tool hanteert echter een eigen (licht afwijkende) definitie van burn-out. Mijns inziens was een vergelijking met buitenlandse (literatuur)studies hier zeker op zijn plaats geweest (o.a. Zopiatis & Constanti, 2010; Arnold et al., 2015; Kelly & Hearld, 2020). Het probleem was allicht dat studies met de BAT (20-tal publicaties tot op heden) en/of de indeling in drie managementstijlen ontbreken. De verschillende dimensies van burn-out dienen ook apart bestudeerd te worden. De generalisatie van de 3 types van leidinggeven dient nauwgezet bekeken te worden. Een gradatie in de toxiciteit (bijvoorbeeld mild tot hoog) zou op zijn plaats (kunnen) zijn. Want:"Zou een heel klein beetje oorlog soms niet beter kunnen zijn?" (Noordkaap, 1993)