'Realiseren is veranderen'

Maar eerst: waarom maakte u de overstap naar management?Als arts haalde ik veel voldoening uit mijn patiëntencontacten. Het gevoel dat je iemand hebt geholpen, hebt genezen, is uniek. Maar die een-op-een contacten laten niet toe om grote groepen patiënten te bereiken. Dat frustreerde mij soms. Destijds deed ik onderzoek naar astma; in de loop van mijn carrière ben ik getuige geweest van verschillende ontwikkelingen waar veel astmapatiënten beter van zijn geworden. In de behandeling van andere longziekten werd dan weer minder vooruitgang geboekt. Ik zag patiënten met longkanker, maar als hun arts stond ik soms machteloos. Dat was een heel raar gevoel, alsof ik tekortschoot.In een managementfunctie zag ik die mogelijkheid wel om veel patiënten te helpen, op verschillende gebieden.Welke werkpunten op managementvlak waren u destijds als arts opgevallen?In een internationale vergelijking over de toegankelijkheid van zorg en het zorgaanbod staat België bovenaan. Ons land scoorde echter onder het Europese gemiddelde wanneer het gaat om resultaten van zorg (bijvoorbeeld in de European Health Consumer Index). Dat is deels toe te schrijven aan de data die jarenlang zijn gebruikt - en niet altijd even correct waren - maar ook aan de manier waarop we kwaliteit beoordeelden. Omdat de patiënten doorgaans tevreden waren, hadden we het gevoel dat we goed bezig waren. Maar dat was een subjectief gegeven, de objectieve resultaten beweerden iets anders. Voor mij was het duidelijk dat we kwaliteit grondiger moesten gaan meten.Toen ik coördinator werd van het Vlaams Ziekenhuisnetwerk KU Leuven zijn we gestart met een benchmarkoefening in de verschillende ziekenhuizen. Door kwaliteitsindicatoren te vergelijken krijg je meer inzicht in de onderliggende processen van de eigen en andere organisaties, en uit die onderlinge verschillen kan je leren. Het besef dat anderen soms tot betere resultaten komen met dezelfde middelen, stimuleert ziekenhuizen om beter te doen. Dezelfde logica geldt voor accreditatieoefeningen, waarbij het aspect veilige zorg voorop staat. Dat vond ik destijds - uiteraard nog steeds - een heel belangrijk aspect van kwaliteit. In mijn periode als CEO was UZ Leuven destijds het eerste ziekenhuis in België dat zich door JCI (Joint Commission International) liet accrediteren. Toch maakte u, voor u volop in de managementwereld stapte, eerst twee tussenstops op ministeriële kabinetten.Toen Tine Dusauchoit terugkeerde naar Artsen Zonder Grenzen, zocht het kabinet van minister van Sociale Zaken Frank Vandenbroucke (sp.a) een nieuwe arts die hem gedurende de rest van de regeringstermijn wilde bijstaan als adviseur in medisch-wetenschappelijke dossiers. De academische kant van geneeskunde is altijd een van mijn interessedomeinen geweest, op het kabinet kon ik gezondheidsdossiers een wetenschappelijke grondslag geven. Bij Frank Vandenbroucke - er was geen partijpolitieke connectie - werkte ik bijvoorbeeld mee aan de criteria voor de terugbetaling van de labo-activiteiten rond IVF.Rudy Demotte (PS) vroeg me - opnieuw was er geen partijpolitieke inslag - om me te buigen over de ziekenhuissector. Kijkt u nu anders naar de werking van het politieke systeem?Wie zaken wil realiseren, moet daarvoor veranderingen doorvoeren. Change management is in elke sector een uitdaging, in de ziekenhuiswereld maar zeker ook in de politiek waar je mogelijk met nog meer meningen rekening moet houden. Je kan nog het beste project hebben, maar je moet alle betrokkenen van de waarde ervan kunnen overtuigen. Dat vraagt overleg en overleg vraagt tijd. Want ondertussen wil je geen chaos creëren, maar de continuïteit waarborgen.Ik heb veel geleerd uit die kabinetsperiode. Toen ik afstudeerde, was de opleiding geneeskunde in hoofdzaak gericht op medische kennis. Hoe het Belgische gezondheidssysteem werkt, hoe de nomenclatuur in elkaar zit... die aspecten kwamen allemaal niet aan bod. Door op het kabinet te werken heb ik de gezondheidszorg in ons land pas echt leren kennen er ook respect voor gekregen.Hoe zou u het doen als minister?(proest het uit) Daar heb ik nu nog nooit over nagedacht. Moeilijke vraag. Mijn persoonlijke motivatie zou dezelfde zijn als bij wat ik vandaag doe, en dat is: hoe kunnen we kwaliteit op een zo efficiënt mogelijke manier brengen? En hoe kunnen we daarbij de veiligheid van de patiënt blijven garanderen, zodat er geen geneeskunde ontstaat met twee snelheden?Bent u ooit van functie veranderd omdat u vond dat u te weinig invloed had?Neen. Invloed hebben is geen doel op zich, denk ik. Het is een filosofisch begrip dat je niet in objectieve termen kan uitdrukken en als dusdanig kan nastreven. Wat ik in elke managementfunctie heb proberen te doen, is een strategie uittekenen gericht op meerwaarde waarin alle betrokkenen zich kunnen vinden.Maar wat als u overtuigd bent van uw idee en niet iedereen volgt?Waarom volgt niet iedereen? De personen in kwestie zullen wel hun redenen hebben. Die zou ik proberen te achterhalen. Niemand heeft de wijsheid in pacht. Maar, er moeten wel rationele argumenten op tafel liggen. Als er persoonlijke belangen tussenkomen die niet de missie van de instelling vertalen, is er een probleem. Dan kan je het alleen maar eens zijn dat je het niet met elkaar eens bent. Is dat de reden waarom u in UZ Leuven bent weggegaan?Er ontstond inderdaad een verschil in visie over hervormingen, onder meer op vlak van de governance van het ziekenhuis, waarvoor ik, samen met anderen, jarenlang had geijverd. Met het oog op de aankomende rectorverkiezingen wilden sommigen die veranderingen weer ongedaan maken. Daar kon ik me niet in vinden. Vandaag bent u CEO van UZ Erasmus in Brussel. Uw laatste uitdaging, zegt u zelf.(lacht) Ja, al heeft dat meer met de leeftijd te maken. Zoals je weet maakt UZ Erasmus deel uit van het Universitair Ziekenhuisnetwerk Brussel (UZNB) samen met het Instituut Jules Bordet, het Universitair Kinderziekenhuis Koningin Fabiola, het UVC Brugmann en het UMC Sint-Pieter. Deel van mijn opdracht is nu om dat netwerk inhoudelijk mee verder vorm te geven. Na mijn passage bij Zorgnet-Icuro, waar ik veel met netwerkstructuren bezig was, vond ik het inderdaad een uitdaging om dit concept te concretiseren én materialiseren. Hoe dat lukt? We zijn nog maar zes maanden bezig, geduld! (lacht)U kan terugkijken op een welgevulde carrière. Hoe schat u uw eigen invloed in?Dat moet je aan anderen vragen. Nogmaals: invloed streef je niet na. Ik heb altijd geprobeerd om ideeën en projecten voor te stellen die zinvol zijn. Als die na afloop ook elders navolging krijgen: zoveel te beter. Of VIP² er gekomen is als gevolg van de benchmarking die we destijds gestart zijn met het Vlaams Ziekenhuisnetwerk? Waarschijnlijk niet. Misschien een beetje (lacht). Zelfs al is het maar een beetje; dat geeft mij voldoening omdat we (de Vlaamse ziekenhuissector, nvdr) de goede richting uitgaan.Oké, maar u hebt wel bewust gekozen om de stap naar management te maken omdat u als arts bepaalde zaken niet kon realiseren.Dat is waar. Maar iets willen realiseren betekent nog niet dat je invloed wil nastreven. Als dat je voornaamste drijfveer is, ben je volgens mij eerder op zoek naar macht.Heeft u zich uw carrièrewending nooit beklaagd?Soms. Het omgaan met patiënten gaf me zoals gezegd veel voldoening. Toch ga ik ook vandaag, als ik door het ziekenhuis loop, in de eerste plaats op zoek naar mogelijke verbeterpunten eerder dan naar individueel patiëntencontact. De kwaliteit van de zorg zo goed mogelijk maken is mijn voornaamste drijfveer.